Interviews: Indian Institutes of Management and Personal Interview

Personality Assessment Round Process Details (2013-2015 batch) By now, you must be quite familiar with the different processes that various B-schools use in the second round of their selection program. Let us now look at some individual institutes to get a better grasp of the mechanism they use in order to select the best candidates. Please note that institutes do keep tinkering with their selection processes from time-to-time. Therefore, this list can only help you to understand all the stages that an institute has used for selection in recent years with specific focus on last year's method.However, please remember that it is quite likely that in subsequent years, an institute may use radically different processes as well. IIM Ahmedabad: Process: PGPM: Essay Writing Task + Personal Interview ABM: Group Discussion + Personal Interview Essay Writing: The candidates were given 1 minute to think and 10 minutes to write on the topic. Most of the topics were either general in nature or re lated to current affairs. Some of the topics given to the candidates were – â€Å"CAG is slowing down progress in India's telecom and mining sector†, â€Å"Obsession with constant research by smartphone companies has had a serious effect on our social life.†, â€Å"It is advisable to raise the legal drinking age limit to 25 years for responsible drinking. †Group Discussion: Usually, the Group Discussions involved case studies. Candidates were typically given a few minutes to read the case study and prepare their points. At the end of the discussion, candidates had to write a summary of the discussion. Personal Interview: Personal interviews were conducted after completion of the essay writing task / Group Discussion and, generally, lasted for about 15-20 minutes. In this round, candidates were interviewed by panels of two members each.Those with prior work experience were asked detailed questions pertaining to their experience and their company's business , its market share, growth prospects, industry prospects, turnover, etc. Some candidates were also asked indepth questions pertaining to their job profile and how their previous educational qualifications were being utilized in their current job profile. Candidates with no work experience were generally asked questions relevant to their academic background while a few candidates with prior work experience were also asked questions related to subjects from their academic background.Interestingly, almost all the candidates were asked a few questions from Mathematics as well. The questions related to Mathematics were primarily from areas like probability, distribution curves, statistics, etc. The candidates were also questioned about their hobbies and were expected to have an in-depth knowledge about them. Some candidates were also asked questions about the essay written by them. Specifically for ABM, candidates were asked questions regarding agriculture and why they wanted to join the ABM program. IIM Bangalore: Process: Essay Writing Task + Personal InterviewEssay Writing: The candidates were given 10 minutes to think about the given topic and 20 minutes to write on the topic. Most of the topics were related to current affairs. The candidates were required to do a thorough analysis of the topic and in some cases, from a particular point of view. Some of the topics given to the candidates were – â€Å"Is crime rate in urban India high mainly due to economic disparities? †, â€Å"The world is in social, economic and political turmoil. Any suggestions to improve. †, â€Å"Recently a law has been passed to ban A-rated films on television. Why do you think this decision has been taken? †Personal Interview: Each interview panel comprised three members – two professors and one alumnus of the institute. The interviews were mostly very general in nature. Candidates were asked questions pertaining to various aspects of their CV and SOP (Statement of Purpose) and the panel was typically quite pleasant and friendly. The interviews usually started with the panelists asking the candidates to talk about themselves. Some of the candidates were asked about current developments involving their company or industry. Some of them were also asked analytical questions on issues surrounding their industry / area of work.Typically, most of the candidates were asked a few questions regarding what they had written in their SOPs. IIM Calcutta: Process: Essay Writing Task + Personal Interview Essay Writing: Candidates were allotted 15 minutes to write on the topic. The word limit for the essay was 200 words. The topics given were general in nature and typically required analysis of an issue. Some of the topics given to the candidates were – â€Å"Corruption in sports committees and government interference are degrading the quality of sports in India. Elaborate and provide remedies.†, â€Å"The television media focuses more on violence, disaster and negative news. Why is it so? †, â€Å"What are your views on FDI in retail? †Personal Interview: Mostly, panels which interviewed the candidates had three members. The interviews were largely general in nature. Most of the candidates were asked questions pertaining to various aspects of their CV. Some of them were asked in-depth questions about their subjects or areas of interest. Several candidates were asked detailed questions about their prior work-experience and their reasons for choosing to pursue an MBA. IIM Lucknow:Process: Essay Writing Task + Group Discussion + Personal Interview Essay Writing: Candidates were allotted 15 minutes to write on the assigned topic. The word limit for the essay was 200 words. The topics given were philosophical / abstract. Some of the topics given to candidates were – â€Å"Fame and riches are fleeting, stupidity is eternal†, â€Å"A great city should not be confused with a populous one †, â€Å"Engine is the heart of an airplane and the pilot is its soul†. Group Discussion: The Group Discussion was held immediately after the essay writing. The topic was the same as the Essay writing task.Each group comprised 10-12 candidates. The groups were given 15 minutes to discuss the topic. Personal Interview: Panels comprising two members interviewed candidates. The interviews were very general in nature and often focused primarily on the candidate's goals and aims, as well as past experiences. Detailed questions related to area of work / job profile were common as were questions related to one's subjects of study while pursuing graduation. Many candidates were asked about their decision to pursue MBA and the candidates who had applied for ABM were asked about their reasons for opting for ABM.Candidates were also asked questions pertaining to various aspects of their CV. While most of the interviews lasted for about 20-25 minutes, some candidates reported very brief interviews of just about 8-10 minutes. IIM Indore: Process: Essay Writing Task + Personal Interview Essay Writing: Candidates were allotted 30 minutes to write on the given topic. The word limit for the essay was 300 words. The topics given were very general and analytical in nature. Some of the topics given to the candidates were – â€Å"Today's popular TV serials depict a life different from normal life.Is it a form of escapism or just for entertainment? †, â€Å"How does migration of people into other countries affect nationalism and patriotism? †, â€Å"With so many mergers and acquisitions by big business houses in India, is there any future for small scale enterprises in the country? Suggest ways to help out small scale enterprises. †, â€Å"Despite advances in medical science, progress is slow. Should research knowledge be shared with other scientists or should it be a closely guarded secret? † Personal Interview: The candidates were i nterviewed by a panel of three members.The interviews often focused primarily on a candidate's academic background. Detailed questions related to the candidate's subjects of study while pursuing graduation were asked to almost all candidates, even those who had more than two years of prior work experience. Candidates with work experience were generally asked detailed questions about their job profile. Some candidates were queried on their decision to quit their job and pursue an MBA. Quite a few candidates were also asked questions about their hobbies and extracurricular activities while some were also asked questions about  current affairs, specifically questions related to the budget.Interviews typically lasted for about 25 to 35 minutes. IIM Kozhikode: Process: Essay Writing Task + Personal Interview Essay Writing: Candidates were allotted 45 minutes to write on the given topic. The word limit for the essay was 500 words. The topics given were philosophical. Some of the topics were – â€Å"I don't know the key to success, but the key to failure is trying to please everyone†, â€Å"Forgive your enemies but don't forget their names†, â€Å"Absence of evidence is not evidence of absence†.Personal Interview: Panels comprising two members interviewed the candidates. The interviews did not have a set pattern; rather, they were more panel-dependent. While some candidates reported that their interviews were very general in nature and focused on their goals and aims, others reported that their interviews comprised only current affairs questions. Some candidates even reported that they were asked questions pertaining to their academic background only. Interviews generally were 20-30 minutes long. IIM Shillong: Process: Group Discussion (Case study + Essay) + Personal InterviewGroup Discussion: Each group comprised 8-10 students. They were given a topic and the candidates were allotted 10 minutes to read the topic and write on it. This to pic was then discussed by the group for 15 minutes. The topics given were small cases which described certain scenarios. The candidates had to present their perspectives on the given case. The cases were quite general in nature. Some of the cases given to the candidates were – â€Å"A diamond necklace has been stolen fromjewellery store. There is no evidence. The security in-charge decides to pin the blame on the person who last handled the necklace.It was also pointed out that the accused had provided some fake data in his joining application form. Decide whether he can be expelled on that basis, with the charge of theft. †, â€Å"An automobile company had done whatever they could to ramp up the production like overtime, compensation increment etc. There was an employee aged around 30 who died on the floor of the factory. He had been doing overtime to get extra compensation for his family needs. Now the production manager wanted to increase the production owing to th e impending festival season.But the employees disagreed on grounds of the death, and demanded 200% increment in overtime compensation. What should the production manager do? † Personal Interview: A panel, typically comprising three members, interviewed candidates. The panelists were reported to be very pleasant. The interviews generally focused on current affairs and the candidate's academic background. Questions on current affairs were asked in order to get the candidate's opinions on various issues and these opinions were then thoroughly discussed.At times, these questions were also based on the interest areas mentioned by candidates in their resume. A few candidates with prior work experience were also questioned in detail about the nature and technical aspect of their work. Some candidates were also asked ethical questions, like â€Å"What is the difference between right and wrong? †, â€Å"Is it right for the pharma companies to give gifts to medical practitioners ? †, etc. Interviews typically lasted for about 20 to 30 minutes. New IIMs Joint Process: Process: Essay Writing Task + Personal InterviewEssay Writing: For this task, candidates were allotted 20 minutes to write on the given topic and the word limit was 300 words. The topics given were very general in nature, like – â€Å"MBA, B. Tech are gearing up with the market. Are the courses like Literature, Sociology, etc. irrelevant in education today? Give your opinion†, â€Å"What if a business chooses to focus on the bottom of the pyramid? Is innovation really necessary for the growth of a business? †, â€Å"Social networking strengthens relationships but also makes youngsters lonely. †Personal Interview: Interviews were conducted after completion of the essay writing task. Candidates were interviewed by a panel of two members. The interviews were largely pleasant and stress-free. Different candidates were asked different kinds of questions; there was n o set pattern to the interviews. While some of the candidates with prior work experience were asked detailed questions pertaining to their experience, including details about their company; other candidates were primarily asked questions pertaining to their goals and ambitions.Questions such as how do subjects from your graduation help you in your job, etc. were also asked. Some candidates were also asked questions related to their academic background, their hobbies and even the effects of the most recent budget. FMS, Delhi: Process: Group Discussion + Extempore + Personal Interview Group Discussion: Group discussions typically lasted for about 14 minutes. Each group was given one minute to think before the discussion began and one minute to conclude the discussion. Every group comprised 10 to 15 candidates. The topics given to the candidates for discussion were general in nature.Some of them were – â€Å"Formal education stems the free spirit. †, â€Å"Should sting o perations be carried out? †, â€Å"Morals and values are on the decline in India†. Extempore: The extempore was typically conducted at the start of the personal interview. Candidates were given their topic and 1 minute to speak on it. No preparation time was given. A stopwatch was kept on a table in front of the candidate so that he / she could keep a tab on the time. Topics allotted to the candidates were general in nature and many of them were given topics that were somewhat related to their work.For e.g. , a candidate, who had worked in the Oil and Gas sector, was given the topic â€Å"Energy sector in India†. Another candidate, who had work experience in the field of Data Analytics and had qualified for the Maths Olympiad, was asked to speak about â€Å"Infinity†. Personal Interview:Typically, interviews were quite brief and continued for about 5 minutes. Most of them were conducted by a panel of three interviewers. The interviews were quite general in nature. Questions primarily dealt with current affairs and / or hobbies and interest areas mentioned by candidates in their forms.A few candidates reported that they were also queried about their ambitions and future plans. MDI, Gurgaon: Process: Group Discussion + Personal Interview Group Discussion: Typically, around 12 to 15 candidates participated in each group discussion and they were given around 15 minutes for the discussion. Additionally, 3 minutes were given to the group to think about the topic. At the end of every discussion, each candidate was asked to summarize what all had been discussed. Further, all the candidates were asked if they wanted to say something more on the topic.In some groups, candidates were also asked to write down a conclusion of the discussion at the end. Topics for the discussion were very general in nature, like – â€Å"Certainty of justice is more important than severity of punishment. †, â€Å"Does Reservation in Higher Education hamper the real purpose of Education? †, â€Å"Should religious teachings be taught in our schools to inculcate better values in students? † Personal Interview: Generally, a panel consisting of two members interviewed the candidates while a few candidates reported that there was only one interviewer in their case.The average interview lasted for around 10 minutes. However, there were some students who reported that their interview went on for 30 minutes and some others said that theirs lasted hardly 5 minutes. The interviews were quite pleasant and were very general in nature. Candidates were typically queried about their opinions on various issues of current affairs. In many cases, candidates were also queried on the topic that was given to them for their group discussion. Candidates with work experience were also asked questions related to their job profile and the industry they were in.

Martin Brass Case Analysis

Martin Brass Company Unless Tom Fuller, Vice President of Manufacturing for Martin Brass, can not quickly find an answer for the conflict brewing between Harry Smith and Jim Jones, the whole department will not only fall behind schedule, but they will also lose synergy within the company. The most acceptable undersired outcome would be that if Jim Jones does have to leave the company, he does so in good terms because of his business brought to the company from the local school board.The management decision variable would be to have both Jim Jones and Harry Smith work out their differences and begin a new relationship in which both employees feel comfortable and happy, this also includes them both working more efficiently, effectively, and professionally with each other. Tom Fuller has been placed in the difficult situation in handling the ongoing dispute between two of his employees, Harry Smith and Jim Jones. Harry Smith (Supervisor of the Maintenance Department) is the boss of Jim Jones (Foreman of the Maintenance Department).Jim Jones is a hardworking employee who has been in the organization for 19 years, his problem with Harry is that he feels that he has been abused and humiliated by Harry. Harry has screamed at him in front of other employees and has had Jim’s employees come directly to himself for some small issues that should have went through Jim. This of course throws off the synergy through the whole department, and when Harry embarrasses Jim by yelling at him in front of the whole department, Jim feels that it is very difficult to maintain discipline around the workplace. Jim quoted that, â€Å"I just can’t stand it any longer.The man wont give me any latitude at all. He wont let me think for myself. Everything I do is wrong†. Although Jim wants to stay at Martin Brass, if things do not shape up he will find another job where his contribution will be more appreciated. Jim wants Harry to appreciate and respect the work that he d oes as chairman of the School Board and be more appreciative of his work Harry of course has a different side of the story, his 26 years within the organization has given him a position in which he holds his own department and has the power to run it how he sees fit.Harry feels that Jim spends so much time thinking about his role as chairman of the school board that he loses track of what is really important- getting the job done at Martin Brass. Harry has a situation in which the saying, â€Å"if you treat a man like an s. o. b. , he will act like an s. o. b. ,† Harry stated that he leaves work to fulfil projects with the school board, which is fine, but never lets Harry know when he is leaving. When he is at work he stops by Harry’s office nine or ten times a day for his approval or advice on a situation which annoys Harry.Harry explains that he can not depend on Jim in emergencies and has tried to talk to him about the problems but he has given him no real answers. Harry wants Jim to perform on the job. He needs to know that he can rely on Jim. We should note that Harry has had many problems with members in the organization before, forcing the man who had Jim’s job to quit after a few years. The desired outcome is for Tom Fuller to come up with a way that both of these men can put their differences aside and come together in the office.Tom Fuller interviewed another foreman â€Å"Jim Sprout† who knew the men very well. He was able to provide Tom with useful information, bringing up a lot of points that would favor Jim’s arguments. It looks like Harry is a problem in the top management staff because he has very poor managerial skills. This is probably due to the fact that in most of his previous work he has not had many people actually working with him. Giving him less control to run everything exactly the way that Harry wants to.Harry is a valuable asset to the company that cannot be lost, however when faced with projects that require teamwork and cooperation from others he has to learn to deal with his management in a more ethical way. Working through the course â€Å"The Management Process† at Juniata College, I was able to learn that synergy is more important to a company than many people think. Harry Smith needs to show his employees more respect, appreciation, and treat them with more equality. This is why I suggest that Tom Fuller should insist that Harry take a few management courses to better handle situations with employees.Tom Fuller should also request that Jim Jones puts more effort into his work at Martin Brass. Tom Fuller should not suggest that Jim Jones leaves his position as Chairman of the School Board, he should let him know that he respects and admires the work that he does for the school, but he should sternly remind him that his first priority needs to be Martin Brass, if he can not accept this proposal, Tom Fuller should suggest that Jim Jones parts from the company, alt hough he must do this on good terms so that the school board continues cooperation with Martin Brass.There are some costs to this issue, for one the company will have to help Harry pay for these classes, however this is an expense that must me made to improve the company as a whole. Another cost could be losing Jim Jones, but the company could also find another Foreman, we however can’t lose Jim’s cooperation through the school boards business. If we can keep Jim Jones in the company and Harry takes the classes, many major benefits will immediately be seen throughout the company; synergy will be improved, efficiency will improve as well, and the maintenance department will be as productive as it has ever been.It is obvious that the task of being Chairman of the School Board and Foreman of the maintenance department is very time consuming in difficult. Jim needs to put more effort towards Martin Brass and needs to get more rest in order to perform both jobs. If he canno t the company will settle with the UDO and leave him and Martin Brass on good terms. Regardless of the outcome of Jim Jones, Harry Smith will still take the management classes, due to his numerous incidents with employees in the past.The pros of this idea include improving; efficiency, productivity, synergy, and most importantly improving the relationships that have been damaged within the Martin Brass Company. The comparison between the MDV and the UDO is clear, if possible we would love to have Jim Jones stay with the company, but if he is unable to balance the work of Martin Brass and the Chairman position of the School Board, Tom Fuller will have to let him go. No matter Jim’s outcome though Harry will take classes or receive professional mentorship on the handling of his employees.

Strategic Marketing Essay Example | Topics and Well Written Essays - 1500 words - 1

Strategic Marketing - Essay Example Strategies can be applied to any functional areas such as finance, marketing, production, human resource (Proctor, 2000). Organizations always try to gain competitive advantages by adopting various strategies for their functional areas. Marketing, when done with the objective of gaining strategic competitive advantages, is called strategic marketing. Generally marketing strategies are adopted for product, price, promotion, distribution, merchandise, market research in order to gain competitive advantages in the long run. All these concepts of strategic marketing are developed keeping in mind the aim of the business. Moreover each and every concept thus developed is directly or indirectly involved with the people because people and business inextricably linked. Leo Burnett, well known for his memorable quotations is one of the most renowned personalities in the world of advertising. He took advertising to a different height by creating icons such as Tony the Tiger and Jolly Green Giant. One of those quotes made by Leo Burnett is â€Å"What helps people, helps business’’. This report attempts to analyze the significance of this famous statement in the context of strategic marketing. Earlier business organizations were known only as profit making units. People then were not treated as the principle contributing factor in the process of making profit. They were treated as a means for achieving business objectives. This concept of business has changed significantly over the years. Today’s business leaders have realized that in order to achieve the desired objective, organizations must give enough importance to the people who are associated with the business. It is the people who make business and it is the people who run business. Nowadays while making any strategic decision, the primary focus is kept on the people who are associated with that decision. Organizations, before taking any decision try to have a clear

International Relations. Approaches To Poverty, Environmental Issues Essay

International Relations. Approaches To Poverty, Environmental Issues - Essay Example These set the framework within which the State, International Organisations and Non-State Actors work together. The State The state is the most important and the most central element of International Relations. This is basically because International Relations attempts to examine and evaluation the relationship between countries in the 'family of nations'. As such, the nation or the state becomes the fundamental actor that constitutes the basis of the various activities of International Relations. International Relations aims at creating a framework through which nations relate to each other. The world 'international' could be construed as a set of bilateral and multilateral systems that are used to analyse and evaluate the contact and transactions between nations and states. As such, the state forms the basic unit through which the framework for International Relations can be created and prepared for various levels of analyses and evaluation. As such, the Sovereign State becomes the basic element of International Relations. A state has permanent populations, occupies a defined territory, has a central government and is independent of other states with similar governments. As such, the government of each state has the duty of maintaining its own structures, systems and institutions. By International Law and International Convention, each nation's government is autonomous. As such, International Relations gives these governments an avenue to interact with each other. This again confirms that without states with defined boundaries, International Relations would be impossible in both the theoretical and practical sense. Although the State is the main Actor in International Relations, it is by no means the only Actor. There are other Actors that are woven into the theory of International Relations through various situations and circumstances. Basically, these Actors come to play because of the role of International Law and International Convention. They include Int ernational Organisations and Non-State Actors. International Organisations International Organisations are those organisations that have the force and authority to operate because of agreements between various nations. In other words, they come to being through international conventions and treaties. They are meant to supervise certain defined interest and requirements that allow International Relations to be carried out. Such entities vary in their authority and scope. Whereas some are very powerful and are more or less like states, others are less powerful and are set up to attain defined ends. Thus, an international organisation like the European Union, which has a supranational authority and is a system through which states have ceded a level of their authority becomes a crucial actor that has a similar merit as a state in International Relations. On the other hand, there are some other players like the World Trade Organisation, regional groupings like the South African Developm ent Community amongst others. By far, the United Nations seem to be the most powerful of International Organisations. This is because it has the mandate of almost all nations around the world and it co-ordinates the activities of major international organisations and defines the territorial integrity of nations around the world and International Law. Non-State Actors Aside States and International Organisations, there are other actors that are often called Non-State Actors in International Relations. These are entities that have or promote ties between two or more nations around th

China Banking System. Comparison between State-owned Banks and Essay

China Banking System. Comparison between State-owned Banks and Joint-Stock Commercial Banks - Essay Example It is anticipated that these reforms will have an impact on the efficiency and performance on China’s banks. Moreover, emphasis is placed upon investigating the diversity of efficiency levels between different types of banks (SOBs and JSCBs) Analysis Considering economics, the theoretical construction representing an economic process, basing on a set of variables and logical sets as well as relationships which are quantitative, can be defined as a model. A model in economics is a backdrop which is simplified thus complex processes is illustrative. Mathematical terms are not always put to use in the model. Measurements that are structural are inclusive in economic models. In model classes, parameters that underlies are structural ones. Creation of various properties comes from the changing of various parameters. Fitting, investigation and theorizing are examples of uses of model methodologically. Functionalism of economic models is in the simplification of abstraction of data under observation. The models used in selecting data, basis on sets of assumptions on the study of econometrics. As a result of ambiguity of processes in economics, simplification is necessary. Complexity in economics is due to a variety of economic activities determining factors. Diverse economic factors are in inclusive of; cooperative and individual decision making, limitation of resources, hindrances’ due to geographical and environmental factors, requirement from legal personality and institutional based laws, and random fluctuations. Thus, the making of decisions by economists, on what bases information analysis takes place and their presentation. Selection of the economic model to use is to be done on the bases of the facts economists are tabling and on their compilation. The measurement of inflation which is a concept in economics requires a behavioral model. This is for differentiation of real changes and price changes, thus inflation attributable changes in price. Models in use include; forecasting which logically relate conclusion to assumptions, proposal of policies in economics for the modification of future economic activity, is also a model, presentation of reasonable arguments for political justification of policy nationally, is also a model in use. Planning and allocation in economies that are centrally in the plan used in economic modeling is also under consideration. Predictive models in finance are in uses for a long time in trading. There is bond trading on economic bases for growth prediction in developing countries that issue them. Models in management of risk are in incorporation for economic relationships, among variables under simulation for detection of high-exposure scenarios in the future. Argumentative frameworks in application of logic are under establishment. Independent discussion and testing for mathematical application is in the application . In supporting models, arguments and policies relying on economic models have clear bases relating to soundness (Heffernan, 2009). Currently, models in economics in use do not show pretence basing on the â€Å"everything economic theories.† Pretensions under scrutiny overwhelmingly receive prevention from occurring, by computation activities that

Thinking like a mountain Essay Example | Topics and Well Written Essays - 250 words

Thinking like a mountain - Essay Example All forms of life are interdependent, which means that extinction of one form of life threatens the survival of the rest of the ecosystem either directly or indirectly. Since the impact of extinction is felt after a long period, environmentalists must bring the awareness to humanity, who in most cases does not mind what they cannot feel now. Although effect of pollution takes time, the impacts are often long lasting and disastrous (National Research Council 112). For instance, in some countries, it is legal to kill elephants for their ivory. The rate of reproduction of elephants is quite low, which means that if this human activity is to go on for some time, elephants will be at a risk of extinction. The country will loose the tourism exports associated with the elephants as the ecosystem suffers a disability. David Thoreau would certainly claim that all people are ambassadors and care takers of the world’s resources. When they fail to maintain discipline in nurturing the environment, they are digging their own graves. Therefore, it is the responsibility of all human beings to understand the connection between all species and in return show respect by using world’s resources responsibly and

Counterterrorism and Intelligence Framework Essay

Counterterrorism and Intelligence Framework - Essay Example uct a counterterrorism and Intelligence Framework that will create the most â€Å"robust† intelligence system and strategically efficient counterterrorism operations, the Federal Bureau of Investigations, Central Intelligence Agency, and the Defense Intelligence Agency must co-work to help combat terrorism. As much as this may not seem an easy task, it may be accomplished by setting new policies to govern the single body of different agencies, which will in turn govern the integrated agencies. Discussed below, are the anti-terrorism agencies, how they work and their functions. The FBI or the Federal Bureau of Investigation is a major branch on the United States department of justice. It is and intelligence-driven and a threat-focused national security organization that comprises of Federal Criminal Investigations and internal intelligence agency or counterintelligence responsibilities. Their mission is to protect and defend the United States of American against the terrorist attack and foreign intelligence threats. Additionally, they ensure that the criminal laws of the United States are implemented. Moreover, it gives leadership and criminal justice to society. The second agency is the Central Intelligence Agency (CIA), which is an independent US Government agency that provides national security intelligence to senior US policymakers. Its sole mission is to eliminate threats and enhance national security objectives by safeguarding the secrets that help keep the U.S. nation safe. With an agency that works solely for the president, it analyzes information from all sources as directed by the president. The agency is portioned into five major departments of divisions. Finally, the Defense Intelligence Agency (DIA) is a counterterrorism agency that gives intelligence to military warfighters, defense policymakers, and force planners in the Department of Defense and the Intelligence Community. In addition, it offers support to U.S. in military planning and operations

Risk Management model for Mitigation Essay Example | Topics and Well Written Essays - 500 words

Risk Management model for Mitigation - Essay Example However, there is an effective method of developing a records management system: first, it is crucial to determine the risks associated with the system. After identifying them, then determine the probability of the risk’s occurrence. After the risk’s occurrence capability, the potential impact of the risk should be analyzed. Next, each risk should have a response (mitigation) to counter it, if it occurs. This will lead the management to establish risk controls that can apply in suppressing the occurrence of risks, and finally, it is important and critical to keep track of the risk controls through measuring effectiveness, and monitoring them closely (Rush & Vednere, 2014). Taking the U.S. Department of Education as a case study, the following steps can apply in reducing the risks associated with records management (â€Å"Module A1: School Records†, 2014). There should be: Some records management projects collapse due to ignorance of the managing parties to figure out signs that indicate danger. Such include poor scoping of duties, roles and objectives, improper communication within the project, lack of a strong project manager, failure to weigh input and output metrics, a weak contingency or assessing plan, and losing track of the overall objectives (Haughney, 2014). These signs, if put into consideration, are a sure way of avoiding failure in a data management project. This is in regards to your recent letter requesting for an insight into the importance of our risk-based approach to effective record management. We are interested in advising our clients on quality services. Our model of records management works by highlighting the risks that your company might face in the practice and comes up with means of preventing, countering, or minimizing their potential effects. In addition, it comes with a monitoring and evaluation mechanism, hence enabling prediction of oncoming events (cite). This

Marketing research paper Example | Topics and Well Written Essays - 500 words - 3

Marketing - Research Paper Example They may become the center of discussions and ridicule among peers, thus making them suffer a psychological blow. Adults on the hand, are not as much affected as children, but suffer all the same in different dimensions that may include financial or even emotional (Basch, 45). The subject of divorce has developed to be a key social factor and plays a central role in human development as witnessed in legal courts, legislative arms and other aspects of law. The reason for such magnitude of importance is that it has risen so much to affect so many families across the globe. The effect sometimes streams to affect different aspects of the development of the country (Basch, 32). Answer for most people is to make divorce difficult to get, but still attainable. That is factored by making it the last option to solving family disputes but not the first. Before committing to divorce, the concerned parties should critically analyze the circumstances under which divorce will subject them to (Basch, 55-56). Compared to women, more men support separation for protection of their social status. They always pay little regard to their children and can consider starting new families and new lives so quickly (Riley, 55). Among an interviewed population of approximately 6000 that included both genders, not divorced and divorced alike, different answers were sustained. The men opted for divorce at a percentage ratio of 50.88: 49.12 of women. More whites view divorce as a solution to irreconcilable marital differences. The factor is fueled by the financial status that enables them to pay alimony and other dues. A white percentage of 79.24, compared to 20.77 of both Hispanic and Blacks favor divorce. Hispanic people do not support, divorce for cultural reasons, whilst the Africans fear divorce because of the inability to meet the alimony fines (Riley, 67). Divorce among the High School Graduates has always been high. Lack of proper education and peer

How can we help people who are living longer to live better Assignment

How can we help people who are living longer to live better - Assignment Example According to the World Health Organization, the eradication of non communicable diseases may be a factor in achieving this goal. It is by adjusting the lifestyle choices of most people that this is possible. It is also vital to note that physical activity plays a herculean role in enabling people live better lives. As people age, the body may not be as highly functional as it was in its prime years. However, by focusing on adjusting the mental acuity of most people in their prime years, it is possible to carry such an attitude toward their golden years. Offering care and support to those living longer is also a way to ensure that they get the attention they desperately need. It is often said that happiness may result in people living longer (Themer 2015, p. 73). In this case, it may improve the quality of life of an individual if they feel happy. By educating people on the benefits of physical activity, healthy lifestyle choices, and low stress factors, it is possible to ensure that people living longer also live better lives.

Influence of Optimist and Pessimist for Success Essay Example for Free

Influence of Optimist and Pessimist for Success Essay For example, an optimist will look at a sunset and think, â€Å"Look how beautiful nature is, thank god, life is a wonderful present,† where a pessimist will look at the same one and think, â€Å"The sunset means another day of life passed over and I have one day closer to death. † It is just like an optimist seeing a half-water filled bottle as half full when the pessimist sees half empty. Scientists believe that people with an optimistic attitude towards life can be more successful than pessimists. It is no doubt about that, but people need pessimistic thinking to triumph. Despite everyone knowing optimists are more likely successful, too much optimism or over confidence will lead to negative consequences, even disaster. For example, in ancient times there were three most undoubtedly powerful and prosperous dynasties: Ancient China, Ancient Babylon and Ancient Egypt. Once Ancient China ruled the world. Over a period of 5,000 years the Chinese people developed a unique, self-contained and self-centered society at the extreme eastern end of the Eurasian landmass. The Chinese complacently thought that they did not want what modern science offered—greater technology, power over the natural world, and an improved standard of living. Unlike Westerners, the over-optimistic Chinese felt no need to develop modern science to conquer the natural world. Eventually, as a consequence, Chinese people had been suffering from catastrophic warfare for more than hundreds of years, and there had been not less than one hundred million dead. The only reason why it happened was just because of an unintelligent decision that secluded China from the outside world made by an over-confident and over-optimistic empire. A perfect piece of art or invention, as I have observed, cannot be made simply by those are without pessimistic thinking or critical thinking. Steve Jobs (February 24, 1955-October 5, 2011) was a co-founder, chairman and CEO of Apple Inc. He had such an active professional life that it would not be easy to list all his incredible achievements in one article, but many people knew he had been a over-optimistic loser when the Apple III model came to the public. Jobs thought everything would be going well as he wanted, but truthfully it was not. The over optimism got him fired from the Apple company for eleven years before he finally returned to the Apple company that he established. After that, Jobs became a revolutionary inventor of the digital world. He made legends; he amazingly changed the world. What made Jobs success was that he turned from an optimist to a critical thinker during a low tide of his life. He no longer thought what he invented was perfection and began to criticize his work thousands of times before publishing. Having pessimistic think or called critical thinking makes it possible for people to be as successful as Jobs. However, the information above does not imply that it is wrong for us to be optimists. Optimists succeed more easily in all areas of life. Recent studies show that optimists excel in school, have a better love life, make more money, have better health and live longer. Optimists also do better in the face of stress. Even though optimists bite off more than they can chew, they still end up healthier and happier than pessimists. So the answer of which perspective is correct is neither. What is really important is not which way of thinking is correct but which is more beneficial. You can make a case for each side of the situation. Information about China history from I have learned in history class Information about Steve Jobs from Youtube Steve Jobs speeches The following list from http://www. centreforconfidence. co. uk/pp/overview. php? p=c2lkPTQmdGlkPTAmaWQ9NTY= The benefits of being optimistic include: * Better health * Longer life A happier life * Less stress and anxiety * Successful careers * Better educational qualifications * Better relationships * Better at problem-solving * More resilient in the face of adversity * Cope better with failure The costs of being pessimistic include: * Depression * Dying younger * Inertia in the face of adversity * Having a lower immune system * Suffering increased ill-health, both physical and mental * Not performing well at work * Failure when faced with crucial situa tions * Poorer relationships Even when things turn out badly, pessimists don’t feel good about making the * More fun and worthwhile. People’s Attitude towards Life Outline Thesis: It is no doubt that optimists are more likely to succeed, but success cannot be without pessimists. Opinion 1: the overoptimistic attitude will lead negative consequence. For example ancient China Opinion 2: the pessimistic thinking or called critical thinking can help you succeed. For example Steve Jobs Conclusion: we cannot totally deny the benefit brought by optimistic attitude.

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Executing Strategies in a Global Environment Essay Abstract This paper will analyze Federal Express’s value creation frontier, and determine which of the four building blocks of competitive advantage the company needs in order to continue their above average profitability. It will also explore the main aspect of product differentiations and capacity control of the company to maintain an edge on their rivals. Furthermore, for this assignment I will attempt examine the efficiency of FedEx’s current business model and recommend a new business level strategy that will give Federal Express a competitive advantage over it rivals. In addition, this paper will also examine the manner in which overall, global competition may influence my recommended business strategy and I will suggest a significant way that Federal Express can confront its global competition. Introduction Federal Express began operating in 1973, under the leadership of Fred Smith Jr. Before Federal Express, a major portion for small packaging airfreight flew on commercial passenger flights. Fred Smith believed that these two services should be treated differently, because the commercial passenger and cargo shipper had different needs. The commercial passenger they wanted the convenience of daytime flights. As for the cargo shippers, they preferred night services, which would afford them late afternoon pickups and next day delivery (Hill,2013). Since small-package airfreight only went out based on the commercial flight scheduling, it was hard for cargo shippers to achieve next day delivery. To remedy the shipping issue cargo shippers had Smith aimed to build a system that could achieve next day delivery of small package airfreight (Hill,2013). Today Federal Express has grown from a express delivery company to a global logistic and supply chain management company (Crane, et al., 2003). Over the years Federal Express was able to grow through acquistions and large investmenst in information technoloy. The company was also able to stand out from the rest best on their business model operate independently, compete collectively. Smith segmented his compnay into 6 different  component – FedEx Express, FedEx Ground, FedEx Freight, and FedEx Services, which allowed each component to focus on their own maket segment. By segmenting of each component it provided Federal express the oppurtunity to focus more on customer. Even though Federal Express 6 different components operated seperatley the competed together under FedEx Corporation. Federal Express’s Value Creation Frontier and Their Four Building Blocks of Competitive Advantage Federal Express profitability depends on three factors: The value a customer places on t heir services, the price Federal Express charges for their services, and the cost Federal Express has to incur to produce the services they provide (Hll Jones, 2013). The more favorable these factors are the more value is bestowed on Federal Express’s product. To accurately value, a company’s product management must distinguish the difference between utility and price (Hill Jones, 2013). Utility is the customer’s satisfaction or happiness with using or owning a company’s product or services. Federal Express has stepped up to the plate by making shipping easier and convenient for their customer. Today we can find drop off boxes in front of office buildings and small neighborhood shipping stores. Having drop off boxes offers the customer anytime drop offs and no waiting time. Federal Express has also invested heavily in innovation to add to the customer’s experience (Crane, et al., 2003). The option of wireless technology and the ability to track deliveries and schedule picks on the company’s website provides the customer shipping right at their fingertips. For their global customer Federal Express can offer shipping option to more than two hundred companies. The prices Federal Express set for their services are higher than many of their competitors. Federal Express pricing is considered a premium, which reflects the high quality level of service FedEx provides (Crane, et al., 2003). Based on FedEx stance, their premium pricing is worth it, but they fail to realize their very price sensitive customer who may go with a more cheaper option for certain services (UPS). In this case it make it difficult for Fedex to standout based on branding and the amenties they offer. They may have to think of a different way to differeinate themselves from the competitior. Since Federal Express’s growth and customer, satisfaction comes with a high price tag. Their return on invested capital (ROIC) is very low compared to its biggest competitor UPS. In 2011, FedEx ROIC was 7.41% and UPS was 19.39%  (Hill, 2013). Some say in time the money FedEx spent to build up their company, technology infrastructure, and customer satisfaction may soon pay off. The other positive side is that FedEx spending and acquisition expenses have made it hard for new companies to enter and compete in the packaging industry Along with value creation, a company must excel in the four building block of competitive advantage efficiency, quality, innovation, and customer responsiveness. How well a company performs in these four areas will determine their profitability and competitive advantage over the competitor. These four generic building blocks are a product of a company’s distinctive competencies, which will allow a company to differentiate its product and lower its cost structure (Hill Jones, 2013). In turn, sustain a competitive advantage and better profitability outcomes over their competitor. When determining a company’s efficiency we can look at what it takes (inputs) to produce a product or services (outputs). According to Hill and Jones, the more efficient a company is the fewer inputs it required to produce a particular output. The most common way to measure a company’s efficiency is through employee productivity – the out pout produced per employee (Hill Jones, 2013). When examining FedEx efficiency they were the first packaging company to invest in technology that enabled their employees to access company information wireless 24 hours a day. This wireless feature also allows the employee to collect packaging data, which allows employees to quickly enter packages into the company’s package tracking system, which reduces the possibility of error (Crane, et al., 2003). As for FedEx service, they can be review by its features, performance, durability, reliability, style, and design (Hill Jones, 2013). These features are used by customers to determine the quality level of the services that are offered by FedEx. Based on FedEx’s history, spending to build its infrastructure, and premium pricing FedEx is committed to providing a service of high quality standings. FedEx has also invested heavily in new technologies, which will improve their services, make it more reliable, and valuable to its customers (Amsler, Cullen, Erdmenger, 2010). An example that show FedEx is all about quality is their technology efforts such as tracking deliveries on their website, and offering convenient shipping at the customer’s fingertips. As mentioned before FedEx is all about innovation. They are into creating new services  and processes to make shipping easy and convenient for their customers. One of their major investments is the joint venture with University of Memphis. University of Memphis and FedEx have joined and formed the FedEx Institute of Technology. This investment will ensure that FedEx will not be let in dark when it comes to new technology (Crane, et al., 2003). When it comes to customer satisfaction FedEx tries to identify their customer needs. FedEx heard the customers demanded for a more convenient way of shipping. FedEx has extended drop off times by three hours, offer drop off boxes, and the ability for customer to schedule pickups on FedEx’s website. The only dissatisfaction is the premium pricing set on their services. FedEx fail to adhere to the demands of their cost sensitive customers. These are the customers who only care about inexpensive delivery services. This group of people may use FedEx as a last resort for their shipping needs. Product Differentiation The idea behind product differentiation is creating a product that satisfies the customers’ needs (Hill Jones, 2013). In order for a company to obtain a competitive advantage they must offer a product that better satistfies the customer’s need than its rival. When a company creates a stratergy that involves innovation, execellence, quality, and customer responsiveness they are offering custumers differentiation product. When the a company’s stratergy is about finding ways to increase efficiency and reliablity to reduce cost they are offering the customer low priced product (Hill Jones,2013). In the case of Federal Express their stratergy is not about offering a low priced product, but offering a product that is innovative, meets a high standard of execellence, high quality, and basing the product on the customer’s need. Federal Express understood the importance of differentiation. Since their strategy is not based on offering a low costing product Federal Express had to focus on information technology. Today customers are interested in monitoring their shipments, estimating arrival times, price and cost of shipments. These elements are important to most businesses and consumers as well as the safety of their delivery (Crane, et al., 2003). To satisfy the needs of their customers and to stand out from their competitor FedEx has  invested heavily in the technology infrastructure, which provides options for customers to track and validate shipments at their personal computer. Federal Express works hard to create a high quality level of service that is difficult for their rival to match (Crane, et al., 2003). Over the years, FedEx has been known as an innovator in the shipping sector, and providing a high level of quality services. Due to FedEx’s higher prices the level of service they provide may become unnoticed. To differentiate their standard of quality from their competitor FedEx lets their customers know that if they are willing to pay more it will be worth it (Crane, et al., 2003). Capacity Control With technology, forecasting, and planning strategies Federal Express is able to handle the fluctuating demand in shipping. With General Information Science (GIS) Federal Express is able to build routes for the driver, guide sorting activities of inbound freight, estimate and record delivery times. This information is stored on a cloud, which is use for future planning and test the durability of a route to accommodate package volume fluctuation (Conger, Dezemplen, Haas, McLeod, 2010). Efficiency of Federal Express’s Current Business Model Federal Express’s current business model is to â€Å"operate independently, compete collectively.† Currently Federal Express is under the leadership of FedEx Corporation. FedEx Corporations provides strategic direction and financial reporting for the following operating companies that compete collectively, but operate separately worldwide: FedEx Express, FedEx Ground, FedEx Freight, and FedEx Services (Amsler, Cullen, Erdmenger, 2010). The idea behind â€Å"Operate independently, compete collectively† is that each company will operate independently, compete collectively and manage collaboratively. By operating independently, each of the organizational components (FedEx Express, FedEx Ground, FedEx Freight, and FedEx Services) can focus solely on their market segment. Also by segmenting off each component by its own market segment has provided FedEx the competitive advantage in customer responsiveness and has limited wasted time and resources on problem that are not associated with each market (Amsler,  Cullen, Erdmenger, 2010). The benefit of all the organizational component competing collectively is carrying and competing under a well know name – FedEx, which is one of the most recognized names in the industry (Smith, 2005). Even though â€Å"operate independently, compete collectively† has worked for Federal Express thus far, but keep in mind it only provided FedEx with a competitive edge in specific customer focus. To gain a stronger competitive advantage FedEx should add cost leadership to their business level strategy. Cost leadership is a business model strategy that works towards lowering a company’s cost structure so they can make and sell their products at a lower price than its competitors (Hill Jones, 2013). This has been difficult for FedEx, because of their constant expenditures in their infrastructure (Amsler, Cullen, Erdmenger, 2010). Due to FedEx costly expenditures, they are unable to compete with their biggest rival, UPS in setting prices. Global Competition and the Impact on Suggested Business Strategy Based on the international shipping demand among integrated global corporations and manufactures it will be FedEx’s as well as its competitors best interest to enter into the global shipping industry. Global manufactures are interested in keeping their inventory at a minimum and have just in time delivery option. This way global manufactures can keep cost down, fine-tune their production, and meet delivery deadlines (Hill, 2013) . As for global corporation their shipping need are different. They are in need of fast and a safe way to ship document that are to confidential for internet transmisson or require a real signiture. These global coroporation are seeking for the same shipping services the receive in the U.S for their global operations (Hill, 2013). According to Case 7: â€Å"The Evolution of the Small Package Express Delivery Industry, 1973 -2010† the trend for global shipping need is forcasted to grow approxiamently 18% annually from 1996 to 2016. This means there is a big demand for air cargo operators to build global shipping networks that will allow them to provide shipping services across the globe with in a 48 hour time frame. Through acquistion Federal Express was able to build a global shipping network to meet the demand among intergrated global corporations and manufactures. The acquisition expenses, international start cost, customs regulation cost , labor issue associated with global shipping, and the barries to attaining landing right in many markets prevented FedEx to  include cost leadership in their global busines stratergy. Eventhough FedEx does not have the competitive edge when it come to pricing they are t more visible in the global shipping industry than their competitors. They can offer services and shipping time frames their rivals can not offer. FedEx also has shipping hubs all over the world, which include 600 or so air crafts , which allows them to provide shipping option most of their comepitives can not offer. Based on history this was very difficult for other companies to establish this task. Since very few competitor have the same golobal infrastructure as FedEx global companies relay more FedEx for the international shipping needs (Crane, et al., 2003) Conclusion In conclusion, Federal Express’s competitive advantage is not based on cost, but on its technology infrastructure. Over the years, Federal Express has spent heavily on technology and in acquisitions in order to offer delivery options and services their competitor cannot. The spending was geared towards satisfying the needs of the customer, innovation, offering a quality product and excellence services. The only negative side on spending heavily is that the cost was passed on to the customer, but Federal express stance is that they offer premium services and products. Federal Express can offer their international customers shorter delivery time, because of the major acquisition transactions Federal Express was involved in over the years. As for their domestic business, it may be a little difficult to stand out from their competitor. Currently the competitor (UPS) can offer similar services and convenient shipping options at a lower cost. References Amsler, M., Cullen, J., Erdmenger, J. C. (2010). Strategic Report for FedEx Corporation. Vector Strategy Group. Conger, R., Dezemplen, R., Haas, J., McLeod, J. (2010). Using GIS Strategic Planning and Execution at FedEx Express. Crane, B., Landthorn, B., Miri, B., Relph, J., Sanchez, C., Vernerova, A. (2003). FedEx Corpration: Strategic Management Project. Hill, C. L. (2013). Case 7: The Evolution of the Samll Package Express Delivery Industry, 1973-2010. In C. L. Hill, G. R. Jones, Strategic Management: An Integrated Approach (pp. C83-C96). Independence: Cengage. Hill, C. L., Jones, G. R. (2013). Strategic Management: An Integrated Approach (10th ed.). Independence: Cengage. Smith, F. W. (2005). FedEx. Retrieved from FedEx corporation annual report: http://www.fedex.com/us/investorrelations/financialinfo/2005annualreport/online/msg_chair.html

Reclutamiento Y Seleccion De Personal

Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de Reclutamiento Y Seleccion De Personal Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de